這幾年的發展與我個人對“國內品牌童裝究竟怎么走?”這一主題思考有很大的關系。進入童裝行業前,我們是做外貿業務的,當時年貿易額也有近億元;98年之所以選擇童裝行業,是基于對“國內品牌童裝發展空間巨大,服裝業新的增長點在童裝”這一結論的認可,意在讓南灝實業有一個更好的發展平臺。
可是,待過了幾年的蜜月期之后,發展瓶頸就出現了:憑當時的客單價、市場特征、貨品結構,我們發現象成人裝一樣去努力提高單店銷售額以達到規模效應,其邊際效益非常低,簡直是一條不歸路;繼而我們只好橫向發展,多開店以求規模,有幾年,我們甚至將店鋪開到了迪拜、巴林,但是消費的區域特性和市場的管控要求又讓我們骨鯁在喉、倍感壓力,不得不放慢腳步。
于是,市場的擴張之夢成了我心中的石頭——碎不了,下不來。由于企業戰略的迷茫,導致營運過程策略不系統,市場戰術更是凌亂不堪。有段時間,我甚至懷疑國內品牌童裝有沒有規;房勺?能否做大?直到07年,我才找到我們發展的方向和途徑。于是就有了08年的戰略調整,09年的穩步推進以及10年的縱深化發展。